Proponen “Liderazgo positivo” a socios de la ARIDRA

                                                                                                                                                                                                     Fuente: Auto Motores

 

Como resultado de la contingencia sanitaria en el mundo, la sociedad ha ingresado a una “nueva realidad de trabajo virtual”, misma que plantea nuevos desafíos para los dirigentes empresariales.

No hace falta decir que lo virtual no es físico y la conexión, así como la productividad del equipo no continuarán automáticamente en el mundo virtual.

La formación de equipos virtuales ofrece muchos beneficios, pero presenta mayor riesgo de «desalineación» y falta de colaboración, lo que puede afectar la confianza del equipo y la participación de los empleados si no se hace correctamente.

 

 

 

Así planteó Luis Guerrero, director general de la empresa consultora Adem Sufies, el tema “Liderazgo positivo”, ante los miembros de la Asociación de Representantes, Importadores y Distribuidores de Refacciones y Accesorios para Automóvil, ARIDRA, al realizar su segunda junta de 2021, encabezada por el presidente del organismo, Antonio López Díaz.

En presencia de ex dirigentes como Jorge Elías García, José Luis Muñiz Soler, José de Jesús y Alejandro Javier Calderón Bello, el conferenciante planteó que los dirigentes empresariales deben adoptar lo virtual como modelo a desarrollar junto con sus equipos de trabajo, con la finalidad de generar impacto diferente en sus mercados objetivo, considerando las labores en forma remota, de manera autónoma y con horarios divergentes.

Ajuicio del ponente, asegurar las competencias de liderazgo virtual es esencial en una perspectiva de futuro.

En razón de ello propuso:

1.- Revivir el propósito del equipo y aclarar los roles. Si bien a menudo se ignora, revisar los propósitos y roles de equipo es vital para los equipos virtuales, e impulsará la dirección y proporcionará sentido de pertenencia. Estas tareas se vuelven aún más importantes para los líderes cuando pasan a un entorno virtual con la necesidad de un enfoque intencional, claro y estructurado.

– Revivir el propósito y los principios. Asegurarse de que el equipo conozca el propósito, tanto a nivel general como a nivel de proyecto. El propósito y los principios por los que trabaja deben ser claros, comprendidos y tener el compromiso de todos los miembros del equipo.

– Identificar los roles necesarios y aceptar cambios frecuentes. En su configuración virtual, algunos roles pueden volverse irrelevantes y otros pueden faltar. Identificar cuáles son necesarios para cumplir con su propósito y no dudar en realizar ajustes.

– Evitar ser “cuello de botella”.– Cuando haya definido claramente el propósito y los roles, es hora de delegar para evitar ser el cuello de botella, lo que significa delegar el control donde pueda y confiar en los miembros de su equipo para que cumplan.

2.- Establecer nuevo ritmo. Implementar nuevas tradiciones. Los primeros 30 días como equipo virtual, determinarán cómo trabajarán juntos durante el tiempo que dure el grupo. Asegurarse de decidir qué debe y qué no debe convertirse en regla.

- Proponer reuniones informales intencionalmente. Las reuniones informales son invaluables para el compromiso y la productividad, pero pueden no ocurrir de forma espontánea cuando se trabaja virtualmente. Motivar a los colaboradores a ser creativos en la forma de integrarse a juntas de trabajo.

- Agendar actividades recurrentes. Para verificar el estado de los empleados y las regulares de equipo, son ejemplos de las que deben organizarse. Hacer que tales encuentros sean constantes en el espacio virtual y darles prioridad; son clave para que el equipo cumpla con el propósito.

3.- Monitorear capacidad y trabajo. El conocimiento de la capacidad individual y colectiva del equipo y tener visión continua general de la progresión de las tareas, es clave para el compromiso y la productividad. Hacerlo bien requiere disciplina y uso constante de la tecnología.

- Ayudar al equipo a priorizar tareas existentes y nuevas. Debe ser extremadamente estructurado al momento de priorizar las tareas del equipo. Especialmente a medida que pasa de lo físico a lo virtual, se volverá a evaluar qué tareas ya no son relevantes y cuáles se han vuelto críticas o que, incluso, hacen falta.

- Capacidad de actualización proactiva y continua. Saber siempre quién puede apoyar en qué y cuándo, ayudará a mantener a los miembros del equipo flexibles como recurso para mantener la productividad al máximo. No es tarea nueva, pero se dificulta por la distancia física.

4.– Aprovechar la tecnología para colaborar. El 70% de los profesionales de negocios esperan que el uso de plataformas de colaboración en línea aumente a futuro. Los equipos virtuales necesitan explorar e incorporar la tecnología en sus formas de trabajo para tener éxito.

- Fomentar la creación colaborativa y el pensamiento divergente. Las tecnologías disponibles permiten a las personas trabajar juntas en un lienzo compartido. Ello facilitará colaborar, crear y generar creatividad e ideas a pesar de no estar juntos físicamente.

- Establecer una configuración para impulsar la colaboración. La red mundial brinda múltiples oportunidades de colaboración, por lo tanto, conviene decidir qué plataformas son adecuadas para el propósito y la composición del equipo, con el objetivo de que todos los interesados se incorporen adecuadamente.

- Ver la tecnología como “pegamento”. La nueva realidad es virtual y, por lo tanto, la tecnología será su habilitador eterno. Superar las frustraciones iniciales y concentrarse en diseñar formas fluidas de trabajar aprovechando la tecnología. Dominar tal condición puede incluso acelerar procesos comerciales existentes.

5.– Ser visible y hacer verificaciones con frecuencia. La distancia virtual puede reducir la confianza de los miembros del equipo en 83%, la capacidad de innovar 93% y el compromiso en 80%. Para contrarrestar esta distancia, conviene mostrarse disponible para dar soporte a esos escenarios.

- Considerar que las personas tienen diferentes necesidades. Mantenerse abierto al cambio en las necesidades de cada miembro del equipo y, lo más importante, sus diferentes necesidades: escuchar y hacer lo que se pueda para adaptarse.

- Reconocer el riesgo del cambio en el rendimiento. Los empleados que solían tener alto rendimiento, pueden tener dificultades para adaptarse a formas virtuales de trabajo, mientras que otros desempeñarse mejor. Es importante averiguar cuáles son las barreras y hacer todo lo que esta al alcance para eliminarlas. Ayudar a los que tienen dificultades, pero no olvidar detectar y acelerar a los que prosperan.

- Brindar atención personalizada y usar la tecnología. Demostrar al equipo que se está disponible y con ellos. Estar presente en línea y mostrar su rostro. «Trabajar virtualmente es una oportunidad para usted como líder de mostrar más de sí mismo; invite al equipo a su casa, vístase casual… no solamente pida el progreso de una tarea».

6.– Comunicarse en forma estratégica. Los líderes se preguntan cómo deberían comunicarse virtualmente con sus equipos, lo que generalmente resulta en falta de respuesta a ello; sin embargo, no existe la comunicación en exceso cuando se trata de liderazgo virtual.

- Aumentar la comunicación en tiempos disruptivos. En tiempos de incertidumbre, es necesario comunicarse más, no menos; sin embargo, si no se tiene qué comunicar, entonces plantear el cómo, por ejemplo: «Actualmente estamos trabajando en…» o «estamos planeando…», ya que ello mostrará poder de decisión y capacidad de actuar.

- Delegar mensajes. Es importante coordinar y estructurar la comunicación. Delegar quién en el equipo de liderazgo entregará qué mensajes y cuándo.

- Ser creativo en la forma de comunicarse. Enviar correos electrónicos al equipo no es única opción. Descubra cómo puede usar diferentes formatos y plataformas para comunicarse y mantenerse relevante y dinámico.


7.- Empoderar y promover el auto liderazgo. Liderar de forma remota presenta una paradoja, ya que debe mantenerse una visión general completa, pero no puede liderarse todo de una vez. En cambio, se tendrá que generar confianza y empoderar al equipo para que tome medidas e iniciativas enfocadas en mantener la maquina funcionando.

- Aceptar el fracaso y aprender de él. Cuando se forme parte de un equipo virtual, conviene considerar que sucederán errores que no serían posibles si todavía se trabajara como integrante de un grupo físico. No pueden evitarse, entonces, ¿cómo aprender de aquello?
Las fallas causadas por el ritmo, la desalineación o el propósito de seguir una idea nueva y repentina sin que nadie lo detenga, son algunas de las cosas a las que puede conducir el trabajo virtual. Aceptarlas y explorar las formas virtuales de trabajo sobre cómo llevar los principios ágiles al extremo: fallar, avanzar y aprender.

8.-Asegurar el bienestar de los miembros del equipo. Es fundamental para el compromiso de la compañía; sin embargo, ello se ve desafiado por la naturaleza virtual del equipo, por lo que debe estar alerta para crear las condiciones adecuadas. - Hacer que la fluidez sea constante. Cuando se trabaja virtualmente, la mayoría de los aspectos de la vida se mezclan rápidamente en una neblina. No permitir que eso suceda: alentar a los miembros del equipo a establecer límites y condiciones para el trabajo.

Ante los socios de la ARIDRA, Luis Guerrero precisó que el “liderazgo positivo” enfatiza todas las actividades que se enfocan consistentemente en las fortalezas, los recursos y el potencial de los seres humanos y las organizaciones, precisando:

¿Qué es liderazgo positivo?

– Es una comprensión que tiene fundamento científico, la cual refleja cambio de paradigmas desde una visión mecanicista del mundo, hacia una concepción del hombre y las organizaciones como organismos vivos.

– Toma una perspectiva sistémica dentro del «sistema completo» en su complejidad interna y externa, así como en la tarea de lidiar con el.

– Se concentra en movilizar energía productiva, dentro de los colaboradores como seres humanos, así como a toda la organización, a través de la creatividad, la alegría el compromiso y la virtud, induciendo al éxito sostenible.

El liderazgo positivo parte de la idea de que …

Las personas pueden y quieren contribuir.

Hacen solo lo que quiere hacer.

Las personas, su cerebro, luchan por maximizar su deseo y la estimulación positiva.

Las personas aprenden predominantemente de otras con las que viven y/o trabajan juntas.

Los individuos solo pueden cambiar si sus creencias y motivos se abordan emocionalmente y si el cambio se recompensa adecuadamente.

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